管理職の感情労働と燃え尽き｜ケアする人を支えるEQと組織

部下の話は最後まで傾聴しましょう。1on1では本音を引き出しましょう。心理的安全性を保ちましょう。叱るときは人格を否定せず、行動だけを指摘しましょう。若手の成長実感を言葉にして返しましょう。

どれも正しい。正しいのですが、これらの要求をすべて一人で引き受けている人がいることを、忘れていないでしょうか。ほかならぬ、管理職です。

しかも多くのマネジャーは、自分の数字を持ったプレイヤーでもあります。上からは目標達成を求められ、下からは理解と共感を求められ、その間で自分の感情は誰にも求められていない。今回は、これまで部下や若手の側から書いてきた話を、あえて逆から眺めてみたいと思います。ケアする側の話です。

「感情労働」という言葉があります。もともとは客室乗務員やコールセンターの仕事を説明するために生まれた概念で、感情の管理そのものが職務に組み込まれている労働を指します。本心では苛立っていても笑顔をつくる。不安でも平静な顔をする。この「本当の感情」と「見せる感情」のギャップを埋め続ける作業は、じわじわと人を消耗させます。

いまの管理職の日常は、これにかなり近いところまで来ています。

内心では「その進め方はまずい」と思いながら、まず「なるほど、そう考えたんだね」と受け止める。自分の案件が炎上していても、部下の1on1では穏やかな聴き手を演じる。経営からの不合理な方針転換に一番納得していないのは自分なのに、チームには前向きな言葉で翻訳して伝える。

一つひとつは小さな我慢です。ただ、感情は無尽蔵ではありません。聴いてばかりの人は、誰にも聴かれていない。受け止めてばかりの人は、誰にも受け止められていない。この収支が崩れたまま走り続けた先にあるのが、燃え尽きです。しかも責任感の強い人ほど、「管理職なんだから」と弱音の行き場を自分でふさいでしまうので、周囲が異変に気づいたときには、かなり深いところまで進んでいることが多いのです。

ここで、EQについて多くの人が抱いている誤解に触れておきたいと思います。EQというと、相手の気持ちを察する力、つまり「他人のためのスキル」だと思われがちです。部下のためのEQ、顧客のためのEQ。実際、研修でもその文脈で語られることがほとんどです。

しかし本来、EQの半分は自分に向けるものです。他者の感情を扱う前に、自分の感情に気づき、名前をつけ、手当てする。この土台がないまま共感だけを続けるのは、自分の酸素マスクをつけずに、隣の人のマスクを必死で押さえているようなものです。

印象的なのは、EQ検査（JapanEQ）のフィードバックの場でよく見かける光景です。部下のスコアの読み方は熱心に質問するのに、ご自身の結果にはほとんど関心を示さない管理職の方が、少なくありません。「私のことはいいんです。それより彼らをどう育てるかで」と。その姿勢は立派ですが、危うさと紙一重です。自分の状態を測る習慣のない人は、自分の限界にも気づけないからです。

燃え尽きは、ある日突然やってくるように見えて、実はサインを出し続けています。人の話を聞いている最中に上の空になる。以前なら流せた一言に苛立つ。週末に何もする気が起きない。こうした変化に最初に気づけるのは、本人だけです。「疲れているな」「今日は受け止める余裕がないな」と自分に言ってあげられること。それは、自己認識というEQの働きそのものです。

もちろん、これを管理職個人のセルフケアだけに帰すのは酷な話です。組織の側にも、できることがあります。

たとえば、管理職同士が本音を話せる横の場をつくること。部下には言えない愚痴や迷いも、同じ立場の相手になら話せます。たとえば、人事が管理職との面談で、業績の話の前に「あなた自身は最近どうですか」と一度だけでも聞くこと。聴く役割の人に、聴かれる経験を返すこと。特別な制度はいりません。要するに、組織の中の感情の流れを一方通行にしないということです。

部下をケアせよ、というメッセージだけを管理職に浴びせ続ける組織は、いずれケアの担い手を失います。ケアする人がケアされて、はじめてケアは循環します。

最後に、いま現場で踏ん張っている管理職の方へ。今日、誰かの話を受け止めたのと同じ丁寧さを、一度だけ自分にも向けてみてください。疲れていると認めることは、マネジメントの放棄ではありません。マネジメントを続けるための、立派な仕事の一部です。